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Experiencias Memorables

Retrocedamos veinte años. Las marcas estaban concentradas y orientadas hacia la calidad total. Luego vino el enfoque en la satisfacción del cliente pero basado en el producto esencial y no en el producto ampliado. Ahora cuando algunas marcan recién empiezan a trabajar en el mercadeo relacional (CRM) aparece repentinamente el CEM (Customer Experience Management) como la visión más adelantada, sugiriendo que todos los modelos anteriores son obsoletos.

El CEM propone, en su tesis, que lo realmente determinante para convertir al cliente en un activo de largo plazo es lo que siente al vivir la experiencia total en el punto de ventas. Lograr la mejor y más memorable experiencia es difícil, pero sin duda asegura una lealtad relativa mayor para la marca. Pero el CEM no es nuevo. Desde 1993 lo recomendamos a nuestros clientes luego de que Bernd Schmitt lo propuso en su obra Experiential Marketing. No obstante, al igual que en 1993, el panorama de gestión de retail sigue concentrado en un modelo transaccional.

Las grandes experiencias del cliente no ocurren espontánea o casualmente. Se producen deliberadamente cuando una marca basa su gestión en satisfacer y retener al cliente y no en la eficiencia de facilitar sus propias operaciones. Para gestionar las experiencias del cliente se necesita una plataforma de insights que permita conocer lo que los clientes realmente valoran y un programa sistemático para que la organización, en todos sus niveles y actuando en equipo, desarrolle la cultura, conozca y domine los procesos y mejores prácticas para cumplir el compromiso.


A continuación detallamos los siete pasos que, en nuestra opinión, son decisivos para mejorar la experiencia de los clientes y su mayor preferencia y frecuencia de compra.

Conocer las prioridades de los clientes

Muchas marcas cometen el error de asumir que conocen a sus clientes porque le facturan a menudo (punto de vista conocido comúnmente como “inside, looking out”), o sólo se basan en un estudio de satisfacción del cliente que por años ha corrido sistemáticamente el departamento de servicio al cliente, sin cambios y que se asume como válido, confiable y representativo (fidedigno) de la población de clientes.

Es muy importante medir la satisfacción del cliente periódicamente, pero debe hacerse de manera dinámica considerando los cambios en las prioridades, gustos y preferencias. Todo mercado evoluciona constantemente porque las personas evolucionan y se relacionan con una gran cantidad de categorías y marcas. Hoy, un consumidor se expone a más información en un año que lo se exponía en toda su vida hace 100 años, viviendo una gran cantidad de experiencias constantemente. Aún cuando no compitamos directamente en una categoría, debemos hacer un benchmarking constante de cual organización tiene una mejor práctica específica de conocer, atender y retener a sus clientes. Además, es importante estar midiendo y siguiendo los factores críticos de éxito o atributos de satisfacción. Conozca los cuatro más importantes y concentre su estrategia ahí

Valorar su cliente a perpetuidad. Incorporar tácticas de mercadeo localizado y uno a uno

Piense por un momento, cuánto vale su cliente, no como persona, como cliente. Cómo debemos valorarlo. Por ejemplo, si dirigimos un restaurante de fine dining y Carlos Rodríguez es un cliente habitual: Cuánto vale. El cliente debe valorarse a perpetuidad. En otras palabras, si Carlos tiene 30 años, consume 50 mil colones semanales (no siempre en nuestro restaurante) y la expectativa de vida en Costa Rica es de 76 años, Carlos tiene un valor nominal a precios actuales, como cliente, de casi 120 millones de colones. Deberíamos entonces conocerlo y tratarlo bien, personalizadamente. ¿No será mejor regalarle el costo de una de cada diez de sus compras que perder el volumen de venta de siete de cada diez de sus compras? Qué le damos a Carlos para que nos prefiera, como nos comunicamos con él, con que frecuencia. Las tácticas de mercadeo localizado y uno a uno no son utópicas, ya hay marcas aplicándolas desde hace mucho tiempo y son exitosas. Si su marca no inicia antes, ya lo hará algún competidor.

Identificar y conocer referencias (benchmarks) de mejores prácticas

Mucho se ha avanzado en desarrollar plataformas de insights para conocer mejor a los clientes pero las marcas continúan cometiendo un error. Creen que sus puntos de referencia (benchmarking) están en su misma categoría. No necesariamente, lo que las lleva a un gran error. Las expectativas y percepciones, actitudes y motivaciones de los clientes están influenciadas, cada vez más, por un amplio rango de experiencias que viven cada día. Los clientes demandan de las marcas experiencias iguales o superiores a las mejores que han vivido en otras categorías. Si ofrecemos un café, esperarán que sea de buena calidad, no el más barato o preparado en un percolador doce horas antes. Su referencia será el mejor café que tomaron en lo que para ellos es la cafetería que los hizo vivir la mejor experiencia. Así sucesivamente, nos compararán con los mejores.

Desarrollar la cultura de mercadeo experencial

Según Schmitt hay cinco tipos de experiencias El marco conceptual del experiential marketing se basa en cinco tipos de experiencia del cliente: las sensaciones, los sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones. Conocer y asegurar la experiencia de los clientes debe ser uno de los principales pilares de la marca lo que permite alinear la imagen de marca con la experiencia y comunicar la identidad correcta.

Cambiar de un enfoque funcional a un enfoque basado en procesos

El enfoque funcionalista es característico de las marcas en problemas. Si en su empresa no tienen un Sistema de Sostenibilidad Empresarial, definidos los valores, los mapas de procesos y toda la trazabilidad para manejar indicadores causa e indicadores efecto así como la cadena de valor y condiciones controladas, hay que empezar a preocuparse. Si bien es cierto que mercadeo continúa siendo el proceso integrador de la relación cliente-empresa, todos los procesos directos o de apoyo impactarán la satisfacción del cliente, su preferencia y frecuencia.

Medir el desempeño objetivamente

Muchas veces nos han preguntado que es medir el desempeño objetivamente. La mayoría de modelos de medición del desempeño parten de bases subjetivas. Los buenos modelos parten de una caja de herramientas de medición que permitan evaluar el desempeño por indicadores de gestión en todos los niveles. Luego, a las mediciones de satisfacción del cliente, que parten de la base de las percepciones, deben sumarse herramientas de auditoría como el mystery shopper, que parte de una base objetiva de medición de cumplimiento o incumplimiento de las claves de servicio establecidas en los programas de servicio al cliente. Pero la investigación de satisfacción organizacional es muy importante también, siempre que no se limite a preguntar si están a gusto. Es más importante conocer que opinan de la forma en que se está atendiendo al cliente, los recursos y equipos con que cuentan para trabajar, la formación, información y cultura de servicio que se les esté dando, el conocimiento de las políticas, normas y procesos de la empresa y la satisfacción con su desempeño y sus relaciones con la autoridad. Por eso dichos estudios ahora se llaman Percepción y Satisfacción organizacional.

La clave para una buena capacidad de ajuste interno está en una medición objetiva del desempeño combinada con un mix de estudios y evaluaciones de la experiencia del cliente.

Proveer medios para conocer la opinión del cliente

Muchos clientes esperan oportunidades para comunicarse con las marcas que utilizan. En ocasiones para agradecer un servicio extraordinario, hacer sugerencias o para plantear una queja. Establecer canales de comunicación, como los paneles de clientes, va más allá de un beneficio informativo, puede ser el inicio de experiencias de relaciones con los clientes. Escuchar a los clientes es una gran oportunidad para aprender, mejorar y corregir.

  • Posted By: Triada
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